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范黎波

諾基亞成功的時間太長了，它想不到有人會闖進來改變游戲規則。諾基亞公司十分注重傾聽消費者的意見，積極進行新產品的研發，希望為消費者提供更多更好的產品，但最終還是喪失了市場領導者的地位。

2002年，諾基亞通過最初的塞班S60系統，將老顧客帶入了智能手機的新世界，成為手機市場的領軍者。在接下來的五年里，諾基亞在智能手機領域的市場份額逐年增長，保持領先地位。直到2007年，蘋果發布了第一代iPhone，擁有大觸摸屏和基于應用的操作系統的iPhone，重新定義了智能手機的定義。

遺憾的是，諾基亞并沒有對蘋果帶來的新變革給予有力地回應，也忽視了在iPhone沖擊下，消費者產生的更高需求，隨著時間流逝，塞班系統逐漸老化，與IOS和Android相比更顯老舊。與此同時，智能手機市場呈爆炸式增長，越來越多的消費者傾向于購買有著口袋電腦之稱的智能手機，而不是只有乏味WAP功能的老式手機。

諾基亞走上了下坡路

1985年，諾基亞推出了Talkman，這是世界上第二臺移動電話。1987年，諾基亞Cityman推出，形狀很像大哥大，相比Talkman，很方便手持。1993年，諾基亞1011推出，首次采用GSM，市場銷售情況較成功，公司也成功轉型。

1999年，諾基亞3210、8850推出，3210具有劃時代意義，作為手機沒有了外置天線，可以更換外殼，青春時尚同時價格較低，銷售量達1.6億臺。8850繼續延續滑蓋設計，同時也取消了外置天線。此后，諾基亞推出了1100款低價入門級直板手機，成為世界上最火爆的機型，總銷售量超過2.5億臺。

2011年諾基亞與微軟達成全球戰略合作。2013年，Lumia1020的4100萬像素攝像頭是該手機的最大亮點，采用WP8系統比塞班更加流暢。

從諾基亞2002年-2011年股價變動情況來看，可以分為兩個階段。第一個階段是2002年-2007年，在這個期間，諾基亞公司股票價格基本處于一個穩定的狀態;第二個階段就是2007年-2011年，諾基亞公司股票價格于2007年年末開始處于急速下滑的態勢，2007年以智能手機為標志的3G時代的到來，使得諾基亞公司的競爭力下降。

蘋果公司在2002年-2007年之間股價變動并不大，雖然有增長，但是增長趨勢比較緩慢。而從2007年開始，蘋果公司股價整體上呈現快速增長趨勢，也就是在這一年蘋果智能手機開始上市，由此拉開了手機3G時代的序幕。

諾基亞技術沒落的三因素

諾基亞和蘋果公司為了應對3G時代新技術競爭，都加大了對新技術和新產品的研發，可為什么諾基亞的各種產品和技術卻落后于蘋果公司呢？

早在20世紀90年代，諾基亞CEO奧利拉就曾預言，通話將成為手機的一個附加功能，其未來在于接入互聯網。2006年底，諾基亞原首席財務官康培凱接任CEO后，清晰地提出互聯網與手機的未來將融合在一起，諾基亞要“站在這一新時代的前沿”，成為一家移動互聯網公司，并在2006年發行N73，首次提出數字融合，發展移動互聯網。在當時看來，諾基亞的很多構想都具有前瞻性的概念。諾基亞在2004年就開發出觸控技術，翻開諾基亞的財報，1年的研發費用就達到58億歐元，是蘋果的4倍以上。在手機普遍開發周期平均為1年時，諾基亞1年可以推出超過50款以上的手機。諾基亞擁有龐大的研發資源，但卻沒有將這種能力轉化為市場中的競爭力?；仡欀Z基亞近十年的發展可知，諾基亞早早就預見到新技術的發展方向，并加大研發的投入，但最終還是敗在新技術上面，原因是什么呢？

首先，加大新技術投入并未成為組織的共識。諾基亞雖然早早預見到未來手機行業的發展，并將觸控技術、智能手機技術早早引入企業，但是并沒有在企業內部達成一種組織共識。在2006年-2007年，諾基亞對在線業務投入高達100多億美元，一會兒是游戲平臺，一會兒是在線音樂商店，一會兒又是郵件服務平臺，不斷地變化讓用戶無法對諾基亞的互聯網形象形成記憶。而這也是諾基亞公司“茫然”的表現，在組織內部仍未達成一定的組織共識。即使是諾基亞公司內部的員工也曾認為:“當我們最早提出轉型口號時，業內響應的人很少，大家也是在看一個熱鬧，并不覺這個改變真會發生。當時有種孤掌難鳴的感覺，只有你一家做，很難把產業鏈做起來?！庇捎谶@種組織共識尚未達成，我們也就很難看到諾基亞對未來技術的一致性行為，諾基亞總是很迷茫。即使諾基亞有著很強的產品研發能力，但卻無法將創新有效地轉變成產品，沒有很好的決策、研發、管理、實施的創新管理體制。

第二，面對行業變化，沒有形成新的組織規范，頑固堅持消費者不認可的塞班系統，設計理念落后于時代潮流。由于對手機行業未來的發展趨勢在組織內部一直沒有達成組織共識，因此也就尚未形成新技術的組織規范。諾基亞雖然很早就提出公司轉型，并于2003年從摩托羅拉手中買入塞班操作系統，也就是憑借塞班操作系統諾基亞的市場份額一度達到49%。塞班系統是諾基亞一直堅持使用的軟件平臺，對于通訊產品的開發效果很好，在注重通話功能的時代，塞班系統很有市場。然而現今社會到了多媒體多功能終端的時代，蘋果系統注重精美的事項體驗的設計思想發揮到了極致，蘋果的操作系統在蘋果電腦隨身聽手機等一系列產品中通用，并率先在應用領域建立了自己的應用產品、社區和商業模式。但是諾基亞并沒有意識到這一點，依然頑固地堅持消費者不認可的塞班系統。諾基亞的這一戰略選擇仍然是2G時代思維模式的選擇，手機互聯網技術的應用并沒有在公司內部形成組織戰略選擇的規范。諾基亞的設計理念，對于產品的不斷改進有一定的作用，但是在當今的移動互聯網時代，消費者需要全新的、多功能的智能手機終端，消費者需要的不是手機地不斷改良，而是革命性的創新和天賦。顯然，諾基亞這種因循守舊的設計理念，無法創造出令消費者驚喜的產品。蘋果手機并沒有太多的型號，相對簡單的產品型號是蘋果手機在消費者心中的形象更加準確更加深刻更加牢固。在智能手機飛速發展的時代，諾基亞手機給我們的印象還是呆板的，小改小革而無鮮明特色，遠遠落后于這個時代。諾基亞需要管理觀念上的創新。

第三，對消費者需求變化缺乏敏感性。手機都有通話功能，但是消費者并不僅僅把他們當作通訊設備，對于消費者來說，他們更需要一臺多功能的手持終端，使自己的生活更加豐富多彩，更加方便快捷。從這個意義上說，通話功能已經成了手機最基本的功能，而不再是其最重要的功能。因此，手機產品的開發應該以實現完美的客戶體驗，實現多種娛樂和移動辦公功能，使用戶的操作更加方便快捷為出發點。而諾基亞的設計理念仍然停留在做通訊設備階段，停留在如何更好地實現通話功能上。消費者需要的已經不僅僅是一臺通訊設備，而是一臺有通話功能的智能手機終端。

結論與啟示

2013年9月2日，微軟宣布以71.7億美元收購諾基亞主要負責手機業務的設備與服務部門。此項交易于2014年第一季度完成，而這意味著當年的全球手機霸主——諾基亞的衰敗。手機行業大環境的變化，使得這個當年的功能機寡頭不得不轉向智能機領域，而這個顯而易見、別無選擇的戰略調整始終無法成功落實。神話和隕落之間似乎是一步之遙。固步自封、抱殘守缺、漠視變化，吞噬掉了一家曾經利潤豐厚、家喻戶曉的巨頭企業，而倒下僅僅是瞬間發生的事情。

啟示一：增強危機意識，顛覆往往來源于行業的后進入者。

諾基亞成功的時間太長了，它想不到有人會闖進來改變游戲規則。諾基亞公司十分注重傾聽消費者的意見，積極進行新產品的研發，希望為消費者提供更多更好的產品，但最終還是喪失了市場領導者的地位。不僅諾基亞的行為代表了當時手機市場領導者的思維，而且整個手機行業也都是按照同樣的游戲規則爭奪客戶，以音樂手機、游戲手機、商務手機、超長待機時間手機對消費者進行細分。

直到行業外的蘋果公司進入，以創造性的思維，洞察時代的發展趨勢，把握移動互聯網時代脈搏，重視消費者的深層次需求和用戶體驗，一舉顛覆了對手機的傳統看法和定義。蘋果的成功在于對客戶體驗的高度重視。蘋果公司不是發明創造不存在的產品，而是發現新產品。有時候，即使是消費者自己也無法清楚地描述自己的需求，但當他們看到蘋果公司設計出來的產品時，消費者就知道這是為他們設計的，這得益于對消費者體驗的深刻洞察。此外蘋果公司將手機打造成平臺(結合App.Store)完成對消費者長期的黏性和持續消費，完全顛覆了傳統手機制造商和移動運營商之間的合作關系模式，更是諾基亞公司沒有想到的。

啟示二：把小企業作為自己的導師和創新的動力源泉。

大企業的存在是給小企業夢想，而小企業的存在是給大企業做老師。在諾基亞的身上，大企業的毛病也間接造成了今日的危機。諾基亞的內部組織很強大，有專門的人員負責專業化和細分化，卻沒有專門的人員從整體上把握，進行全面檢討。作為一家大企業，諾基亞有不同的部門和團隊在進行攝像頭、瀏覽器等細節的創新，但卻沒有人負責統攬全局，去開發讓消費者驚喜的顛覆性產品。

既要有大企業的標準，又要有小企業的組織和心態，這樣才能讓企業時刻謹慎，不斷地檢討自己，對客戶需求做出快速反應。

啟示三：與時俱進，不要迷信過去的成功。

成功的企業往往太過迷信過去成功的經驗，陷入溫水煮青蛙的境地，不會做輕易的改變。諾基亞也不例外，總覺得公司還是在賺錢，還不錯，從而處于盲目之中。競爭環境在不斷變化，消費者的消費習慣也在不斷改變，昨天的成功并不意味著今天依舊輝煌，無論多么優秀的企業，唯有與時俱進，不斷超越，才能保持卓越。

啟示四：寬容失敗，鼓勵創新。

當一家企業規模越來越大，越來越成功的時候，往往就會越來越厭惡風險。企業的高層管理者既希望不斷創新產品和服務，又希望所有的嘗試都能取得成功。這種態度必然會導致員工過于謹慎呆板。因此，企業必須營造一種鼓勵創新、寬容失敗的企業文化。

作者：范黎波，對外經濟貿易大學國際商學院教授，博士生導師，跨國公司研究中心主任，中國世界貿易組織研究院研究員。

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